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LED照明经销商未来发展的基本方向

来源:中国LED网  日期:2015-08-15  浏览:73

导读

市场与销售讯 只要LED照明行业存在一定的消费总量,作为中间渠道运用的经销商,就有生存和发展的机会。当然,前提是照明经销商的生意模式要跟得上市场环境的变化。当前,有些经销商声称的生意难做,根本上说不是没有生意做,而是经销商自身的能力相对退化,与当前的市场环境不再匹配,并且和同行又处于同质化的竞争状态。说得严重一点,天天喊着生意难做的经销商,其实就是临死前的哀嚎了.

        市场与销售讯 只要LED照明行业存在一定的消费总量,作为中间渠道运用的经销商,就有生存和发展的机会。当然,前提是照明经销商的生意模式要跟得上市场环境的变化。当前,有些经销商声称的生意难做,根本上说不是没有生意做,而是经销商自身的能力相对退化,与当前的市场环境不再匹配,并且和同行又处于同质化的竞争状态。说得严重一点,天天喊着生意难做的经销商,其实就是临死前的哀嚎了。

  面对当前,首先要考虑生存问题;着眼未来,则要考虑发展问题。说到生存,也许有的经销商认为,自己在当地的销售网络已经构建成型,客户群体很稳定,公司实力比较雄厚,行业地位也有了,难道还要考虑生存问题吗?当然!生意做得再大,也只是船大一点而已,再大的船,都有沉没的可能。而且,这做生意赚来的钱,只要生意还在运营,就不一定是你的钱,只是账面财富而已,除非是那些已经花掉的钱或是生意彻底停下来之后,清算出来的钱才属于你。经销商一夜破产的事例并不罕见,所以,无论当前生意做得多大,都要紧绷生存意识这根弦不能松,时时要有危机防范意识。

  说到发展,虽然十多年来一直有人在唱衰经销商的未来,不断强调经销商的没落论,诸如照明厂家的通路扁平化、自身的直营占比放大以及与终端的直营、专业物流商的出现,乃至最近几年的电商等。的确,这其中的每一个因素都会对经销商带来巨大的冲击,但是只要能应变,生存乃至发展的空间还是有的,而固守不变,只能是死路一条。

  总体上而言,未来的确不需要这么多经销商,当前经销商在未来5—10年,死掉一半是完全有可能的。此外,从政府管理的角度来说,一直是“保大放小”这个方向。谁也不想死,但中小型经销商破产速度的加快已经是必然。那么,如何才能确保经销商在未来有足够的生存和发展空间呢?

   市场引导能力

     虽说经销商是当地人做当地生意,并且是经营多年,但惭愧的是,经销商自己却对当地市场没有多少引导能力,要么是照明品牌在主动引导,要么是被动跟随。说得再糟糕一点,经销商只是个搬运工的角色而已。

  为什么没有市场引导能力?这是因为经销商缺乏这方面的意识,认为企业应该把市场启动工作做好,终端有拉力,然后自己再跟进。所以,经销商极少有建立市场引导体系的,也很少有设立市场部的(即使设立了往往也是形同虚设),对当地市场及消费者情况没有深入持续的研究,没有对应的新产品推广体系,也没有专业的市场推广队伍。

  对于照明企业来说,在当地新开发个配送商不难,换个配送商也不难。不过,若是当地经销商具备主动的市场引导能力,能针对下游分销零售客户乃至消费者进行新产品推广,那这个经销商的价值就不是个普通的配送商了,而是运营商。

  所以,经销商要从配送商的传统模式里走出来,把自己升级为市场运营商,组建专业部门,构建对应的市场引导体系,从而具备引导当地市场的消费动向及产品推广能力。换个角度来说,经销商既然能把某个厂家的产品在当地推出来,也能把这个产品在当地掐死。

   建立公司品牌

      在品牌方面,经销商的传统认知就是把厂家和厂家产品的品牌推广出去,而对自己公司的品牌打造却不怎么用心。其实,厂家品牌也好,厂家的产品品牌也好,这些品牌的所有权都不在经销商手里,养得再大再好,都是别人家的孩子,随时都有可能被厂家收回或是转租给其他经销商。

  所以,经销商一定要在当地市场建立自己的公司品牌,并且提高公司的品牌影响力,在下游客户群体中超过厂家品牌和产品品牌。当然,这首先要借助上游厂家的产品品牌,来打造经销商自己的公司品牌,然后形成以经销商公司品牌为主,产品品牌为辅的品牌格局。

  对上游厂家的灭杀能力。手里有大棒,说话要和气,经销商离不开与厂家的合作,但是在保持正面合作的同时,也要有对厂家在当地市场的灭杀能力。

  上游厂家毕竟是商业机构,首先会考虑自己的利益最大化,经销商的利益肯定是摆在次要位置,甚至是可以牺牲。而且,不是所有的老板或是厂家业务员都是正人君子,为了预防被厂家玩弄或是抛弃的悲剧发生,必须提前建立对厂家在本地市场的灭杀能力。

  比如,经销商可以通过对当地社会关系的运用、渠道的掌控、市场的引导、同当地媒体和政府职能部门的合作、公司品牌的发挥、同类厂家的强化合作等措施,实现短期内灭杀某个厂家在当地的市场,销售额降为零,品牌影响力为负数,并且是无人再敢接手。

  对下游客户的管理能力

     严格来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户群体是真正支撑经销商的基础所在。但是八成经销商对下游客户的管理是处于失控状态的,老板自己没精力管理,公司没有专门的客户管理体系,往往简单地交由业务人员来分散管理,客户资源甚至被业务人员所把控和利用。这也就导致了经销商公司的铺货难、动销难、结算难。

  对于下游客户,经销商首先要重新建立以公司为主体的客户管理体系,重建客户资料,建立公司与客户之间的直接对接,包括日常沟通、信息反馈、历史遗留问题、客情往来、增值服务等工作。并且,将新客户开放、新产品推广、与客户的常规维护等工作进行分离,在一定程度上减少业务人员与客户之间的工作内容。这也降低了业务人员形成对客户的运营完整链条后,自行创业或是跳槽的可能性。

  在客户管理的创新方面,要将增值服务进行常态化,直至形成双线合作关系。所谓双线合作关系,就是在常规产品销售的基础线上,增加一条增值服务线。通过技术培训、协助问题解决、成本控制、效率提升等技术辅导工作,帮助下游客户整体发展。这方面的产出效益与产品销售带来的效益形成利润,甚至通过增值服务给客户带来的效果,还能超过产品销售层面的效益,实现利润倒挂。

  在客户类型上,不再局限于传统的分销商和零售商,而是进一步往下延伸,延伸到以消费者家庭为单位,甚至是消费者个人为单位。

  企业化的内部管理

     公司外部的经营能力是由内部的管理能力所决定的。而经销商公司的内部管理,未来的发展方向一定是企业化的。所谓企业化,就是半自动化,其具体体现形式为:

  公司有明确的3—5年期发展规划和市场定位;组织结构清晰;岗位职责明确,并有完整的岗位说明书;各类工作都有对应的工作说明书,包含相关的方法、流程、标准;常规性工作事务,都有对应的处理流程;普通事故,有前期预防和事后处理预案;内外部人员储备到位,可实现全体员工突发离职后,一个月内基本恢复;每个重要岗位,都有对应的储备接替员工;新进员工可以在短期内迅速复制培训;全公司内部要实现主要岗位的可控轮岗;整个公司运营状态透明化;公司运营体系定期自检和持续升级。

  同行的整合。首先,对于当地的同行,在竞争策略上一定要实现超越式的差异化竞争格局,拉开差距。其次,可以考虑对部分同行进行整体收购或入股。最后,通过第三方物流间接整合同行。

  提升厂商关系。大多数厂家的经销商数量都是数以百计的,若只是这几百个经销商中的某一个普通经销商,想必也没有太大的出路,也很难拿到更多的资源。所以,经销商要在和厂商的关系上有所提升和突破。

  第一,务必成为每个合作厂家心目中的特殊经销商,要么规模超群,要么市场操作方式先进,要么厂商合作紧密,要么是厂家希望的运营典范,总而言之,不做普通经销商。第二,走出本地市场的区域限制,主动承接厂家在其他区域的市场,实现运营体系的整体输出,放大自己的市场运营区域。


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